Pandemija kot gonilo za vse hitrejše inovacije, nove izzive in zahteve potrošnikov po prilagajanju

Višje povpraševanje po digitalnih storitvah in bolj prilagojenih izkušnjah v preteklem letu je podjetja privedlo do poudarjanja inovacij. To dokazujejo tudi izsledki druge izdaje kazalnika Become Index, ki razkrivajo, da 53 % vodstvenih delavcev meni, da njihove organizacije dajejo veliko prednost inovacijam, prav tako pa se je skoraj polovica vprašanih podjetij (42 %) na potrebe odzvala s povečanjem proračuna za inovacije. Razvila so nove načine za zaščito delavcev in inovativne načine za povezovanje s strankami ter za zadovoljitev njihovih potreb, vse to z mislijo tudi na varovanje zdravja in duševnega miru strank.

Become, ki je nastal pod okriljem podjetja Mastercard in je osnovan na letni raziskavi poslovnih inovatorjev podjetja Harvard Business Review Analytic Services, je vsakoletna in dolgoročna iniciativa za raziskovanje inovacij. Ponuja dejanski vpogled in časovni načrt, ki sta potrebna za spodbujanje inovacij, kar dosega z uporabo obsežnih raziskav in raznolikih prispevkov ključnih inovativnih podjetij po vsem svetu.

V svoji drugi izdaji je Become za mnenje povprašal več kot 1.800 direktorjev in vodstvenih kadrov ter preko 10.000 potrošnikov iz vsega sveta, z namenom določiti lastnosti najbolj inovativnih podjetij ter njihovih odzivov na pandemijo:
• Digitalna agilnost: Uspešno odzivanje na pospešeno uveljavljanje digitalizacije in na naslavljanje potreb strank v realnem času, zlasti na področju brezstičnih aplikacij
• Analiza z uporabo okolja: Odločitve, ki temeljijo na podatkih, postaviti v središče delovanja organizacije
• Nepropustna varnost podatkov: Zaščita strank in njihovih podatkov
• Strateške naložbe: Namerno tveganje in sprejemanje neuspeha kot dela procesa
• Bližina strank: Ohranjanje stikov s strankami za pomoč pri usmerjanju glede inovacij

Alex Clemente, izvršni direktor Harvard Business Review Analytic Services (HBR-AS), je dejal: »Medtem ko se svet še vedno spopada s posledicami pandemije, sta tempo in hitrost inovacij prinesla nove priložnosti in hkrati z njimi tudi izzive. Številne organizacije so dokazale, da se lahko odzovejo hitro in prožno ter izboljšajo svojo odpornost v negotovem obdobju, ki ga trenutno prestajamo, vendar pa je raziskava obenem razkrila tudi obstoj nekaterih razhajanj glede tistega kar kot pomembno smatrajo podjetja in potrebami potrošnikov med in po pandemiji. Verjamem, da morajo tako podjetja kot družba ponovno opredeliti, kaj pomeni biti inovativen, podjetja po vsem svetu pa morajo prav tako premisliti, ali lahko ohranijo trenutni tempo in hitrost sprememb.«

Če želimo, da podjetja svojo odličnost ohranijo tudi v prihodnje, je potrebno nasloviti današnja tveganja in zahteve potrošnikov ter se osredotočiti na pet ključnih področij:

• Upoštevanje človečnosti. Izsledki raziskave so pokazali, da se bo 71 % vprašanih bolj verjetno odločilo za blagovne znamke, ki odražajo njihove vrednote in zagotavljajo ustrezno skrb za stranke in zaposlene.
• Odprava ovir za sodelovanje na daljavo - Več kot tretjina (38 %) vodstvenih delavcev delo na daljavo razume kot izziv za prihodnje inovacije in rast. Skupinsko delo na daljavo ne pomeni le ovir za sodelovanje ampak predstavlja tudi precejšnjo prepreko za vzpostavljanje neformalnih stikov med člani različnih skupin, ki lahko bistveno izboljšajo njihovo uspešnost, ter ljudi oddaljuje od orodij in infrastrukture, ki podpira inovacije.
• Prioritiziranje investicij v inovacije. Kljub napredku na področju cepiv in terapevtike, sta med najpogostejšimi izzivi za inovacije negotova gospodarska prihodnost in potencialna izguba prihodkov. Več kot polovica vprašanih (63 %) izzive pri inovacijah vidi v nestabilnem gospodarskem okolju, in skoraj polovica (46 %) izgubo prihodkov vidi kot pomembno vprašanje, predvsem glede odločitev katere inovacije zasledovati in katere pospraviti v predal.
• Preprečite pandemijo na področju varnosti in zasebnosti podatkov. Zaupanje in duševni mir sta zelo pomembna, saj zasedata tretje mesto na lestvici prioritet, takoj za zdravjem in varnostjo ter priročnostjo. Kljub temu je le 37 % vprašanih navedlo, da so pred kratkim ali bodo kmalu izvedli investicije v upravljanje zasebnosti podatkov in kibernetsko varnost za izboljšanje izkušnje strank. Podobno le 35 % vprašanih pravi, da so bila nedavna vlaganja v zasebnost in varnost podatkov izvedena kot odgovor na pandemijo.
• Pritegnite stranke z nudenjem personaliziranih izkušenj. Več kot tretjina (36 %) potrošnikov je pripravljena deliti več osebnih podatkov, če to pomeni bolj neposredno in prilagojeno izkušnjo storitve. Približati se in resnično razumeti potrebe potrošnikov je moč podpreti s pomočjo investicij v napovedovalna digitalna orodja v realnem času, ki temeljijo na podatkih.

Michael Miebach, generalni direktor pri podjetju Mastercard, je dejal: »To poročilo kaže, da ljudje zahtevajo dejanja. Pandemija je temeljito spremenila svet in ljudje so manj potrpežljivi do govoričenja. Kot pa so pokazali rezultati, številna podjetja še ne izpolnjujejo teh potreb in bodo tako morala za njihovo doseganje vložiti več truda.«

Kaj pravijo izvršni direktorji
Vodilni delavci: Inoviranje od krize do okrevanja sta skupaj pripravila Mastercard in Harvard Business Review z namenom ponuditi vpogled v dejanja, ki lahko spodbudijo spremembe in inovacije kot odziv na dogodke v prihodnosti.

Michael Schlein, predsednik in izvršni direktor pri Accion je dejal: »Bistvena sestavina digitalne gibčnosti organizacije je eksperimentiranje. Številne organizacije v oblikovanje novih digitalnih izdelkov vložijo veliko časa in denarja ter potem ugotovijo, da rezultati niso izpolnili pričakovanj glede vedenja strank. Za razvoj novih storitev v digitalnem svetu ponudniki finančnih storitev potrebujejo prožnost za varno in učinkovito eksperimentiranje. To pomeni, da je potrebno dovoliti tudi neuspehe, a hkrati zagotoviti, da se vse neizogibne napake dogodijo v varnem okolju. Analiza izhodišč lahko odpre nepričakovane poti, ki ustvarjajo različno ponudbo in inovativne rešitve.«

Nick Molnar, soustanovitelj in soizvršni direktor Afterpay Ltd. je dejal: »Po pričetku zaustavljanja svetovnega gospodarstva je vrednost naših delnic v treh dnevih upadla za 90 % in znašli smo se v resnično težki situaciji. Takšna obdobja običajno sprožijo varčevalno reakcijo pri strankah, vendar moramo obenem ohraniti pogum in nadaljevati z vlaganji. Izkazalo se je, da so potrošniki potrebovali – in še potrebujejo – prav našo storitev, torej sposobnost odgovorne porabe ter obročnega odplačevanja. Covid nam je omogočil, da pospešimo naložbe v naše poslovanje in se osredotočimo na našo strategijo, vključno z vertikalno in globalno širitvijo.«

Arvind Krishna, direktor upravnega odbora in izvršni direktor, IBM je dejal: »Če nič drugega, je pandemija Covid-19 poudarila ključni pomen tehnoloških rešitev, ki našim strankam omogočajo hitrost, prilagodljivost, vpogled in inovacije. Najpomembnejša izbira za podjetja danes je odločitev za tehnološko platformo za svoje poslovanje. Te platforme so osnova za doseganje konkurenčnosti v 21. stoletju. Določajo, kako hitro se lahko podjetja odzovejo na nove tržne priložnosti, kako dobro služijo strankam, do kakšne mere se lahko prilagodijo in kako hitro se lahko odzovejo na trenutno krizo.«

Arne Sorenson, predsednik in izvršni direktor Marriott International, Inc. med 2012 in 2021 je dodal: »S strankami vzdržujemo nenehen dialog, tako s pomočjo vprašalnikov kot na sestankih z načrtovalci sestankov in poslovnimi vodji potovanj. Naš program zvestobe Marriott Bonvoy nam omogoča dostop do 140 milijonov popotnikov. Seveda to ne pomeni, da smo nenehno v stiku z vsemi, vendar nam povratne informacije v realnem času omogočajo izvedeti kaj si želijo in kaj jim je bilo všeč (in kaj ne) med njihovim zadnjim bivanjem v naših objektih. Leta 2020 smo izvedli tudi pogovore z glavnimi direktorji posameznih objektov in posledično zelo hitro vpeljali nove protokole glede zdravja in varnosti.«

Dr Ruth Browne, predsednica in izvršna direktorica Ronald McDonald House New York, je dejala: »Že zelo zgodaj med pandemijo smo morali veliko truda vložiti le v to, da smo ostali odprti. Prvo okužbo z virusom Covid smo zabeležili v začetku marca. Toda zdelo se mi je pomembno, da se še naprej borimo za prihodnost. V januarju smo zagnali postopek strateškega načrtovanja in odločili smo se, da bomo z njim nadaljevali. Moji sodelavci od mene tako pogosto slišijo: 'Ali kuhaš večerjo, ali pa si skuhan,' in sama precej raje kuham. Naš načrt temelji na rasti – želimo razširiti globino, širino in doseg naših storitev, doseči boljše usklajevanje z našimi bolnišničnimi partnerji in ustvariti nove dolgoročne prihodkovne tokove za naše podjetje. Če verjamete v svojo prihodnost, se morate zanjo tudi boriti.«

Katrina Lake, ustanoviteljica in izvršna direktorica, Stitch Fix Inc. je dejala: »Poslušati stranko in njeno ozadje je vedno predstavljalo jedro naših izkušenj, in danes je to še pomembnejše kot kadarkoli prej. Tudi pred krizo, ki jo je povzročila pandemija, so bili naši stilisti navajeni na spremembe, ki so jih doživljale naše stranke - novo delovno mesto, selitev v drug del države ali družinski naraščaj - in našo sposobnost komunikacij s strankami smo ohranili tudi sedaj. Ta sposobnost hitrega poslušanja in odzivanja je z nami že vse desetletje in nam je definitivno pomagala, zlasti v lanskem in tekočem letu, pri zagotavljanju izkušenj, prilagojenih posameznikom in kontekstom njihovega življenja, tudi ko se ta kontekst hitro spreminja.«

Margaret Keane, izvršna direktorica pri Synchrony Financial je dejala: »Za ohranjanje gibčnosti in konkurenčnosti v realnem času potrebujemo ustrezno infrastrukturo. V preteklosti bi morda potrebovali eno leto za uvedbo novega kreditnega modela. Danes lahko svoje modele spreminjamo sproti, kar nam omogoča tehnološka infrastruktura, ki smo jo ustvarili s pomočjo podatkov in umetne inteligence. Med kreditno krizo leta 2008 smo morali likvidirati večje število računov, saj v obdobju ekonomske nestabilnosti nismo mogli oceniti kreditne sposobnosti posameznih strank v realnem času nismo. Danes smo veliko bolj precizni in hitri, saj imamo infrastrukturo, ki nam omogoča delo opravljati v realnem času.«

Dr Freeman Hrabowski, predsednik univerze Maryland Baltimore County (UMBC) je dejal: »Še dodatno smo se osredotočili na izpolnjevanje potreb naših študentov. Zavedamo se, da so študenti veliko bolj ranljivi in da je to tudi težje zaznati, saj jih ne vidimo vsak dan. Za nas je to pomenilo še bolj proaktivno iskati tiste študente, ki se morda ne povezujejo učinkovito ali se soočajo z drugimi težavami. Veliko časa smo namenili pogovorom o tem, kako prisluhniti vsem študentom - ne le voditeljem, ampak tudi tistim, ki se morda počutijo nevidne.«